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本網(wǎng)訊 為了進(jìn)一步提高經(jīng)營管理水平，提高材料管控能力。山東能源龍礦集團(tuán)龍福公司從每一個(gè)崗位做起，從每一個(gè)班組抓起，從管理的每一個(gè)方面入手，把指標(biāo)、費(fèi)用分解到班中的每一個(gè)崗位，每一道工序，確保在經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻的形勢下，將科學(xué)管控落實(shí)到具體的經(jīng)營管理中。
該公司對產(chǎn)品實(shí)行不同的綜合成本收購單價(jià)，對不合格的產(chǎn)品不予收購，對不能投入的堅(jiān)決制止投入，落實(shí)責(zé)任到人，確?；厥眨龅矫恳豁?xiàng)工作都有價(jià)值體現(xiàn)，都有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)考核，使每一個(gè)崗位都充分認(rèn)識到本道工序是下一道工序的“供應(yīng)商”，而下一道工序又是本道工序的“上帝”顧客，形成一個(gè)完整的鏈條，引導(dǎo)干部員工“只干不算”向“先算后干”轉(zhuǎn)變；從“上面會(huì)算、下面會(huì)干”向“上下都會(huì)算”轉(zhuǎn)變；從“怕發(fā)現(xiàn)問題”向“找問題”轉(zhuǎn)變，要求大家從本崗位入手，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴入手，從節(jié)約“十個(gè)一”入手，從崗位增值目標(biāo)入手，從預(yù)算管理到崗位入手，分解材料管理的細(xì)化量化指標(biāo)，落實(shí)到每一個(gè)人、每一個(gè)班組，從創(chuàng)新預(yù)算管理模式，嚴(yán)格控制費(fèi)用著手，抓好月分析、周監(jiān)控”的預(yù)算管理模式。
通過加強(qiáng)對材料費(fèi)、修理費(fèi)、電費(fèi)及其他費(fèi)用等固定成本的控制力度，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性管控能力；通過細(xì)化費(fèi)用控制，做好部門指標(biāo)的分解，完善內(nèi)部承包責(zé)任制，嚴(yán)格內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度；通過每月的經(jīng)營情況分析，對比滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)，分析月度預(yù)算執(zhí)行情況變化及原因，提出保證預(yù)算執(zhí)行的整改措施；通過梳理經(jīng)營管理過程中可能會(huì)發(fā)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過預(yù)估原料、材料變動(dòng)因素等方式，掌握影響經(jīng)營和持續(xù)盈利的因素。進(jìn)一步提高資金集中度，減少存量資金規(guī)模，盤活資金使用。通過每周的資金流向分析、現(xiàn)金流量分析，加強(qiáng)資金的監(jiān)控。
通過本周對下周、本月對次月的資金用量的預(yù)測分析，提高資金使用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。在實(shí)際工作中，經(jīng)營管理部全體員工做到人人不制造、不傳遞、不接收缺陷和廢品，使人與人之間、崗位與崗位之間、工序之間、上下游之間全部形成買賣關(guān)系，引導(dǎo)教育員工，材料管控的每一項(xiàng)要素都必須有價(jià)格和成本因素、每一件事都講求投入產(chǎn)出成本，每一名員工都明白要靠自己的付出和自身創(chuàng)造的價(jià)值來獲得應(yīng)該拿到的工資，從而迸發(fā)出更大的積極性和創(chuàng)造性。
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