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    在神華集團(tuán)有這樣一支團(tuán)隊，他們中的大多數(shù)人為了同一個目標(biāo)，從中石油、中石化來到神華集團(tuán)，為神華的煤制油、煤化工事業(yè)默默地奉獻(xiàn)著自己的智慧和汗水，他們經(jīng)常跟著工程跑，工程開到哪里，他們就駐扎在哪里，為了事業(yè)，他們無怨無悔，樂于奉獻(xiàn)，在神華煤制油和煤制烯烴的項目上寫下了重重的一筆。

    他們就是神華集團(tuán)煤制油、煤化工工程建設(shè)唯一的專業(yè)化實施業(yè)主管理項目的團(tuán)隊――中國神華煤制油化工公司北京工程分公司。工作范圍涵蓋了從項目前期到開工建設(shè)，從項目設(shè)計不斷優(yōu)化到施工，從設(shè)備安裝到協(xié)助生產(chǎn)運行，顯示出了良好的工程建設(shè)的業(yè)務(wù)素質(zhì)，創(chuàng)造出了多項世界頂尖級工程建設(shè)的奇跡；工作地點從內(nèi)蒙古的鄂爾多斯、包頭、呼倫貝爾到陜西的榆林等多個省市地區(qū)，彰顯了工程人一往無前、拼搏進(jìn)取、甘于奉獻(xiàn)、勇于勝利的大無畏精神風(fēng)貌。

 

    ——2005年5月，世界首套百萬噸級示范項目、神華煤直接液化工程正式開工建設(shè)，主體工程于2007年底機(jī)械竣工，2008年12月底打通全流程，生產(chǎn)出煤液化油品、殘渣順利成型，打通全廠生產(chǎn)流程后，還順利生產(chǎn)出了合格的石腦油和柴油等目標(biāo)產(chǎn)品，成為世界首套百萬噸級示范項目。截至目前，已安全運行4772個小時，產(chǎn)出油品近40萬噸，備受世人矚目。

 

    ——2007年，神華包頭煤制烯烴項目正式開工建設(shè)， 2010年5月，項目宣告全面建成。成為世界首套、全球最大煤制烯烴項目，當(dāng)年8月8日投料試車一次成功，打通工藝流程，生產(chǎn)出了合格的乙烯和丙烯，創(chuàng)造出了中國化工石化行業(yè)的“七個之最”：即投資最省、質(zhì)量最好、安全最佳、進(jìn)度最快、試車最快、管理模式最新、多贏最和諧，該項目的成功，將對我國能源“十二五”規(guī)劃產(chǎn)生重大影響。

 

    ——鄂爾多斯829項目、北京低碳所項目等多個項目整體推進(jìn)，同時展開了6個前期項目的研究工作。

    多個在建項目同時管控，多個前期項目同時展開。這就是中國神華煤制油化工公司北京工程分公司（簡稱公司）340多人的專業(yè)工程建設(shè)團(tuán)隊。

 

    科學(xué)管理 體制優(yōu)勢出效率

 

    從神華整個煤制油板塊來說，是先有項目后成立公司的。2003年6月，神華集團(tuán)投資并注冊成立中國神華煤制油有限公司后，承擔(dān)起了神華煤直接液化示范工程項目的建設(shè)、運營業(yè)務(wù)。

 

    2008年5月，神華集團(tuán)整合了中國神華煤制油有限公司、神華包頭煤化工有限公司和神華呼倫貝爾煤化工有限公司，注冊成立了中國神華煤制油化工有限公司，同時成立了北京工程分公司等５個分公司，工程分公司是板塊公司項目建設(shè)的具體承擔(dān)者，是實現(xiàn)科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的必由之路。從此，北京工程分公司的職責(zé)和任務(wù)得以確定，專心做好煤制油化工板塊的工程建設(shè)工作成了公司全體員工的第一要務(wù)。

 

    面對艱巨的任務(wù)和公司發(fā)展的要求，煤制油化工公司總裁、工程分公司總經(jīng)理兼黨委書記陸正平確定了煤制化工公司發(fā)展的“八大戰(zhàn)略”，即技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化發(fā)展戰(zhàn)略、煉油化工一體化發(fā)展戰(zhàn)略、人才為本戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)?；图瘓F(tuán)化經(jīng)營戰(zhàn)略、質(zhì)量和品牌戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略。確定了煤制油化工公司在研究開發(fā)、工程建設(shè)、生產(chǎn)運營、產(chǎn)品銷售四個主體業(yè)務(wù)實行規(guī)范化、專業(yè)化、精細(xì)化、一體化管理思路。陸總提出了工程公司的目標(biāo)，即要把公司建設(shè)成專業(yè)突出、管理科學(xué)、制度規(guī)范、作風(fēng)精良的業(yè)主管理項目為主的國內(nèi)一流的工程咨詢管理公司。

 

    科學(xué)管理、創(chuàng)新管理是該公司加強(qiáng)管理工作的一大亮點。公司成立后，他們首先從強(qiáng)化內(nèi)部管理入手，建章立制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員競聘、部門職責(zé)明確、人員分層管理、人力資源優(yōu)化等工作整體推進(jìn)。建立了企業(yè)整體運行、項目、安健環(huán)（HSE）、技術(shù)四大管理體系。

 

    注重培養(yǎng)員工安全生產(chǎn)能力、進(jìn)度管控能力、實體工程質(zhì)量能力、技術(shù)管理能力、商務(wù)管理能力、采購工作能力、成本控制能力、項目審計能力、資料檔案管理能力、黨建工作能力等，一開始就將公司管理置于了較高水平。就以商務(wù)管理來說，公司的商務(wù)管理水平是一流的。工程分公司副總經(jīng)理姜利同志說，商務(wù)的隊伍，關(guān)鍵在于打鐵靠得自身硬，商務(wù)隊伍的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，廉潔自律也很強(qiáng)。在過去的兩年里，公司充分發(fā)揮商務(wù)整體效能的優(yōu)勢作用，以堅持商務(wù)一體化工作格局為目標(biāo)，完善了商務(wù)管理體系，形成了科學(xué)合理、適應(yīng)多項目管理和多領(lǐng)域商務(wù)管理的商務(wù)管理模式和機(jī)制，摸索出了一條適合于神華煤制油化工項目工程建設(shè)、合資、合作商務(wù)工作的思路和方法。他們嚴(yán)格按照程序開展招標(biāo)工作，以謹(jǐn)慎的態(tài)度處理每一個招標(biāo)，確保工程招標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。做好合同把關(guān)工作，簽好每一份合同，所簽合同截止目前沒有發(fā)生一例訴訟和糾紛。多項目商務(wù)管理能力明顯提升，初步形成了包含項目建設(shè)、合資合作、科研開發(fā)等內(nèi)涵豐富的多元化大商務(wù)格局。

 

    由于公司各項工作的深度交叉，其機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理方式與其他企業(yè)大不一樣，部門和部門業(yè)務(wù)交叉，人員管理范圍互相照應(yīng)，作業(yè)現(xiàn)場協(xié)同作戰(zhàn)，形成了“矩陣式管理法”，并做到每個管理崗位人員“一專多能”，為保證工程質(zhì)量、提高工作效率發(fā)揮了重要作用。有了這些先進(jìn)的管理理念和管理手段，很多問題迎刃而解，取得了很好的成績。

 

    項目進(jìn)度、投資、質(zhì)量、安全是檢驗一個工程公司管控能力的四大重要指標(biāo)，對此該公司都有獨到的做法。

 

    在項目進(jìn)度的管控上，他們建立項目進(jìn)度檢測體系和進(jìn)度預(yù)警機(jī)制，有完備的項目管理信息平臺，時刻掌握項目的進(jìn)展情況。將總包隊伍納入業(yè)主的各項管理范圍，增強(qiáng)了對工程建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)控制的能力。包頭項目作為采用我國自主知識產(chǎn)權(quán)的國家重要能源替代工程，貫徹“生產(chǎn)建設(shè)一體化”管理思路，有效壓縮了安裝、預(yù)試車、試車之間的銜接時間，加快了項目進(jìn)展，從正式確定總承包商開展詳細(xì)設(shè)計開始到工程實體基本建成，僅僅花了17個月左右的時間，比同類、同規(guī)模項目建設(shè)速度快6個月以上。

 

    829項目屬“三新”技術(shù)項目，在短短一年半（17個月）的時間內(nèi)完成投資12億元。與國內(nèi)其它兩套同類裝置潞安和伊泰相比，工程建設(shè)時間分別少了14個月和18個月，創(chuàng)造了工程建設(shè)上的一個奇跡，是神華煤制油化工工程分公司組織建設(shè)的一個具有標(biāo)桿意義的又快又好的建設(shè)項目。

 

    在項目投資的管控上，他們將項目的費用層層分解，嚴(yán)格費用核算程序，加強(qiáng)估算與費用控制管理，避免了項目執(zhí)行過程中超支情況的發(fā)生。同時開展“四清兩理”活動，清理出近千份合同，節(jié)省投資12.3億元，隨后將“四清兩理”活動常態(tài)化，形成了有效的價值工程管理。包頭項目通過基礎(chǔ)設(shè)計審查，有效降低了投資，調(diào)整后的上報概算比原來減少了25億元；CTC項目通過修訂可研階段的成本控制計劃和風(fēng)險分析，可研階段的成本減少2000多萬美元；新疆項目、SNG項目、呼倫貝爾項目等通過認(rèn)真調(diào)查研究，并與咨詢單位、集團(tuán)內(nèi)部、當(dāng)?shù)卣攘己脺贤?，共享資料，共節(jié)省約600萬元；在進(jìn)口合同的減免稅申請、進(jìn)口海關(guān)增值稅的稅務(wù)認(rèn)證和進(jìn)口貼息申請三大塊。采購部會同財務(wù)與稅務(wù)部門積極溝通做了大量卓有成效的工作。一是不包括由于空分項目轉(zhuǎn)讓而放棄的減免項目，共獲減免1.6725億元人民幣。二是順利完成補(bǔ)充認(rèn)證1.08億元人民幣，為公司爭取了1.08億元的進(jìn)項稅抵扣額度，包括上述1.08億元在內(nèi)，整個煤制烯烴項目累計完成25128.97萬元人民幣的進(jìn)口海關(guān)增值稅稅務(wù)認(rèn)證。三是2010年上半年，根據(jù)財政部關(guān)于進(jìn)口貼息申請的通知精神，通過集團(tuán)財務(wù)部門，成功申請了1136萬元的進(jìn)口貼息，為節(jié)約項目投資作出了積極的貢獻(xiàn)；他們還培養(yǎng)員工的“雙增雙節(jié)”意識，按照公司經(jīng)費的統(tǒng)籌安排，在具體工作中依法、合理、有效地使用資金，建立嚴(yán)格的資金支付流程，全過程監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并每季度分析、通報各項費用的實際發(fā)生情況，切實發(fā)揮預(yù)算的作用。2009年公司可控費用與年度預(yù)算目標(biāo)相比共節(jié)約1567.24萬元，完成本年度“雙增雙節(jié)”節(jié)約目標(biāo)的321.32％。

 

    在項目質(zhì)量的管控上，公司逐步健全了涵蓋業(yè)主和承包商等合作單位的大質(zhì)量管理體系, 全公司抓質(zhì)量管理，全項目抓質(zhì)量管理，全員抓質(zhì)量管理，實現(xiàn)了質(zhì)量管理橫向到邊、縱向到底。確定了“三層五級”的質(zhì)量管理格局，建立健全了質(zhì)量體系；對每一個項目實行“首件樣板”制度，每個承包商、每項專業(yè)施工都按樣板評定驗收。組織實施綜合質(zhì)量培訓(xùn)和專項業(yè)務(wù)技術(shù)質(zhì)量培訓(xùn)，加強(qiáng)對公司員工及項目參建各方主體的質(zhì)量培訓(xùn)工作；召開年度質(zhì)量工作會議，通過對項目設(shè)計、采購、施工等實體質(zhì)量控制效果的分析，提升了員工對質(zhì)量管理重要性的認(rèn)識。狠抓工程實體質(zhì)量監(jiān)督檢查，對檢查出的問題督促整改、舉一反三，杜絕和整改質(zhì)量隱患；對質(zhì)量不合格情況進(jìn)行曝光，加大對質(zhì)量問題和質(zhì)量事故的處置力度。該公司自項目建設(shè)以來，均未發(fā)生重大工程質(zhì)量事故，項目質(zhì)量總體上處于嚴(yán)密的受控狀態(tài)，各項目焊接無損探傷一次合格率達(dá)98%以上，高于96％的國內(nèi)行業(yè)水平。

 

    在安全生產(chǎn)的管控上，工程分公司副總經(jīng)理張兆孔說，不發(fā)生事故，不損害健康，不污染環(huán)境是工作目標(biāo)。瞄準(zhǔn)這個目標(biāo)，從多方面、多方法、多手段、多措施狠抓安全。以安全教育培訓(xùn)等多種形式普及安全知識、宣傳安全理念和安全文化；以制度保證安全。通過編發(fā)《安全工作年度計劃》、《安全生產(chǎn)責(zé)任制》等安全管理文件，使安全管理有“法”可依；以活動促進(jìn)安全。組織了公司層面的安全大檢查，全方位、多層次、多角度地推進(jìn)安全管理；以預(yù)案演練應(yīng)對安全。各項目已建立比較完善的應(yīng)急預(yù)案，并進(jìn)行了救援演練；以獎為主、獎懲并舉激勵安全。建立了嚴(yán)格的安全獎懲辦法，包頭項目開展了連續(xù)安全生產(chǎn)1600萬和2600萬安全人工時的獎勵活動，項目參建人員都獲得了獎勵，有效激勵了參建者積極重視安全，使這個項目連續(xù)安全無工時損失記錄高達(dá)2930萬人工時。

 

    工程分公司副總經(jīng)理彭曉春說，我們的最終管理水平是，要經(jīng)過幾個項目的努力，要達(dá)到、甚至高于石油石化的工程建設(shè)管理水平，現(xiàn)在這個目標(biāo)初步達(dá)到了，主要有三個標(biāo)志：一是以業(yè)主為核心的項目管理模式，項目管理實現(xiàn)了專業(yè)化；二是根據(jù)項目需要形成了專業(yè)化隊伍；三是包頭煤制烯烴項目創(chuàng)造了“七個世界之最”，這在化工建設(shè)史上是一個重要標(biāo)志。

 

    業(yè)主核心項目管理、業(yè)主與當(dāng)?shù)卣皺C(jī)構(gòu)、總承包商、施工分包商、供貨廠商等深度合作，這種新的管理模式，在包頭煤制烯烴項目上得到了很好的驗證， 32個月建設(shè)工期、70家參建單位、2萬多名建設(shè)者冒酷暑斗嚴(yán)寒戰(zhàn)風(fēng)沙，經(jīng)受住了考驗，創(chuàng)造了中國化工石化行業(yè)的項目投資最省、質(zhì)量最好、安全最佳、進(jìn)度最快、管理模式最新、多贏最和諧的新紀(jì)錄。“作為我國戰(zhàn)略能源的投資和儲備，生產(chǎn)出合格的乙烯、丙烯，就是包頭工程的最大亮點。”公司副總經(jīng)理張殿奎自豪地說。

 

    人才強(qiáng)企 工程管理顯生機(jī)

 

    從2004年起，公司就注重開始建設(shè)自己的專業(yè)隊伍。到公司正式分離后，先后來自國內(nèi)石油石化、化工建設(shè)、煤科院等單位專業(yè)人員加盟，截至目前員工已有300多人，這些人員奠定了公司持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)。

 

    公司副總經(jīng)理景紅玲，分管人力資源工作。她對從事這個專業(yè)人員的認(rèn)識與其他人不同：“工程分公司和其他企業(yè)不一樣，沒有很多固定資產(chǎn)，最大的資產(chǎn)就是人。”

 

    工程分公司總工程師劉夏明說，白手起家首先要搞建設(shè)，工程管理要有自己的核心隊伍，技術(shù)研發(fā)、工程建設(shè)、生產(chǎn)管理、市場開發(fā)人才缺一不可。

 

    對工程分公司來說，公司所建設(shè)的項目都是具有技術(shù)含量高、施工難度大、相關(guān)經(jīng)驗少、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)的大型煤制油與煤化工項目。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了公司涉及的專業(yè)范圍廣范、技術(shù)要求高，要滿足公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須擁有一支強(qiáng)大的人才隊伍作保障。如何管好用好身邊的這些人才，公司下了一番工夫。

 

    工程分公司早在公司成立之初，將人才建設(shè)作為公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略來抓。從制度上、組織上、管理上尊重人才、培養(yǎng)人才、使用人才。結(jié)合崗位重要程度和員工自身條件等因素，組織員工進(jìn)行了職級評定，從源頭上對人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理和優(yōu)化。將績效考核分解到部門、項目組和員工個人，科學(xué)、公開、公正、公平、細(xì)致的績效考核工作，更好地調(diào)動了員工的工作積極性。

 

    工程分公司副總經(jīng)理戈軍，分管工程建設(shè)前期工作。他認(rèn)為做項目是最能鍛煉人的，尤其干過幾個大項目，工作經(jīng)驗就豐富了。但干項目的人也很辛苦，技術(shù)骨干、項目經(jīng)理、高級經(jīng)理一直跟著項目跑，家里的事顧不了，有的小孩高考沒時間回家，有的將老人送到敬老院。員工夏慧蓮2006年就負(fù)責(zé)包頭項目商務(wù)工作，懷孕期間仍堅守工作崗位，要生小孩了才休假；副總工程師孫云科，父親病重時不能回家照顧，去世后草草料理便返回了工地；在煤制油現(xiàn)場一干就是８年的同志大有人在，期間他們很少能夠回家，公司領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，常年堅持在項目一線靠前指揮、靠前決策，感人的事還有很多很多…… 

 

    制定人才儲備規(guī)劃，制定管理人員能上能下的用人機(jī)制，制定切實可行的培訓(xùn)計劃，并付諸實際工作之中，根據(jù)分散作業(yè)的特點，公司實施了網(wǎng)絡(luò)考核，以公司OA系統(tǒng)為平臺，獨立開發(fā)設(shè)計了網(wǎng)絡(luò)考核系統(tǒng)，對每位員工的業(yè)績按時考核，培養(yǎng)和造就了一支在項目管理、技術(shù)管理、運營管理等方面具有經(jīng)驗豐富的煤化工和石油化工的人才隊伍，建成了工程建設(shè)管理的人才支柱，奠定了公司持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)。70年出生的商務(wù)管理部副經(jīng)理夏志宏因為其深厚的專業(yè)功底、精湛的業(yè)務(wù)能力和良好的職業(yè)操守被商務(wù)部全體人員尊稱為“夏老”，像這樣的人才，在公司里還有很多。

 

    頂尖級企業(yè)都不同程度的存在人才流失的問題，如何能夠做到讓人才少流失，或者不流失，這是公司不斷努力做的事。項目管理部高級項目經(jīng)理趙永年認(rèn)為，項目的關(guān)鍵就是為項目建設(shè)的目標(biāo)形成合力。沒有合力，每個人再強(qiáng)，也不可能成就大事。因此，公司大力營造人人平等的氛圍，他們注重營造每個員工的學(xué)習(xí)機(jī)會、議事機(jī)會、升職機(jī)會、享受待遇機(jī)會等諸多方面的平等，對每項重大決定首先征求員工的意見，對職工提出的問題和意見分類整理，及時落實，并反饋給職工。積極為員工辦實事、辦好事，營造家的溫馨。結(jié)合項目建設(shè)現(xiàn)場員工生活條件艱苦的問題，為常駐直接液化項目現(xiàn)場員工發(fā)放誤餐補(bǔ)助，建立員工反探親制度，為48名員工爭取到了包頭神華佳苑的住房，為8名骨干員工解決了進(jìn)京戶口，及時為員工體檢，按時發(fā)放勞動保護(hù)服裝等等，這些好做法被員工津津樂道。

 

    今年36歲的伍勝軍，2005年來到神華煤制油，現(xiàn)任工程分公司工程技術(shù)管理部設(shè)計經(jīng)理。記者近日在包頭項目現(xiàn)場采訪時，他很熱情的告訴記者，他參與了神華煤直接液化項目建設(shè)，參與了煤間接液化項目的設(shè)計工作，2008年7月又轉(zhuǎn)戰(zhàn)包頭煤制烯烴項目，3個月才能回家一次，工程忙時就更長時間回不了家，雖然家里的事顧不上，但有很大的事業(yè)感到工作、生活很充實。他說神華給了我們年輕人很大的發(fā)展空間，站在了世界技術(shù)的最前沿，隨著煤制油、煤制烯烴等重大項目的成功投運，很有成就感。

 

    文化融合 五湖四海情相聚

 

    公司這些年所作的項目都是遠(yuǎn)離城市，為了做項目，很多人經(jīng)常是3年、5年就換一個地方，項目到哪里他們就跟到哪里，人經(jīng)常有飄在外面的感覺。員工大部分來自工程建設(shè)等乙方單位，很多員工擔(dān)心工程結(jié)束后的去留問題，甲方意識不強(qiáng)，缺乏凝聚力和向心力。公司300多名員工來自五湖四海，地域不同，企業(yè)文化背景不同，要短時間內(nèi)解決“飄”和“散”的問題，把大家的力量凝聚起來，共同打造出國內(nèi)一流的工程咨詢管理公司，創(chuàng)出自己的品牌，這是公司剛成立領(lǐng)導(dǎo)班子成員就碰到的問題。結(jié)合這些情況，公司黨委從處理好“松與緊”、“點與面”、“暖與寒”、“引導(dǎo)與鼓勵”四個關(guān)系入手，開展了“促融合，強(qiáng)凝聚”為主題的一系列企業(yè)文化活動，增強(qiáng)了員工的歸屬感和凝聚力。

 

    處理好“松與緊”的關(guān)系，即通過文體活動放松員工緊張的工作狀態(tài)，做到文體活動與業(yè)務(wù)活動不沖突，使員工之間更加熟悉、員工關(guān)系更加融洽，實現(xiàn)團(tuán)結(jié)、緊張、凝聚的效果。2009年、2010年公司連續(xù)兩年舉辦迎新春聯(lián)歡會。今年春節(jié)期間，公司成功組織策劃“大漠鑄偉業(yè)，歡歌頌輝煌” 新春聯(lián)歡會，有150余名員工自編自導(dǎo)自演，編排具有企業(yè)文化特色、體現(xiàn)項目建設(shè)亮點的歌舞、小品、啞劇、現(xiàn)代舞、器樂獨奏等17個節(jié)目，極大地增強(qiáng)了公司的凝聚力和向心力。在元宵節(jié)、端午節(jié)、三八婦女節(jié)、六一兒童節(jié)等節(jié)日期間均進(jìn)行慰問，使員工體會到公司的溫暖。

 

    處理好“點與面”的關(guān)系，即在開展活動時，既要讓有特長的員工拿獎，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)一批團(tuán)隊活動的骨干和積極分子，又要讓全體參與者受益，擴(kuò)大參與面，形成共同參與的氛圍。今年5月，分別在北京和包頭兩地組織開展公司第一屆羽毛球比賽，共80余人參加比賽。7月，分別在北京、包頭、鄂爾多斯三地組織開展了春游等團(tuán)隊建設(shè)活動，有250余人參加活動。各個部門也組織了豐富多彩的團(tuán)隊建設(shè)活動，收到了較好效果。

 

    處理好“暖與寒”的關(guān)系，即公司創(chuàng)造性地開展送溫暖活動，得到員工的高度認(rèn)同，搞雪中送炭，不搞錦上添花。公司對病、傷、亡職工進(jìn)行慰問，員工充分感受到了公司的關(guān)懷和溫暖。

 

    處理好“引導(dǎo)與鼓勵”的關(guān)系。公司堅持正確導(dǎo)向，大力宣傳新時代主人翁精神，倡導(dǎo)“做了你該做的，就能得到你該得的；付出你所有的，才能得到你所需要的”理念，得到了員工認(rèn)同。鼓勵員工的創(chuàng)造精神，營造“向管理要效益、為企業(yè)做貢獻(xiàn)”活動氛圍，在公司在樹立了正氣。

 

    項目管理部的張昕婷是公司團(tuán)隊活動的骨干，每年都幫助組織春節(jié)晚會，她說，公司每年組織晚會，還組織許多比賽，我們感覺不再像處于一種沒有組織的狀態(tài)，感覺更像一個公司了，公司的凝聚力更強(qiáng)了，我們的歸屬感也更強(qiáng)了。

 

    黨建創(chuàng)新 凝心聚力繪藍(lán)圖

 

    黨建工作是貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的一條紅線，只有這條紅線越堅固、越鮮亮，才說明黨建工作收到好的效果，做出了好的成績。公司黨委不但是這樣說的，也是這樣做的。

 

    公司黨委結(jié)合公司實際和創(chuàng)先爭優(yōu)活動，黨委鮮明地提出了“931”計劃，即：公司黨委向全體員工承諾實現(xiàn)“九個一”目標(biāo)，即堅定一股煤制油化工事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的信心；總結(jié)一套成功的項目建設(shè)經(jīng)驗；建成一個高標(biāo)準(zhǔn)的低碳所項目；辦理一批促進(jìn)公司發(fā)展的企業(yè)資質(zhì)；鍛煉一支高素質(zhì)、高水平的項目建設(shè)人才隊伍；樹立一種和諧奮斗的企業(yè)文化；舉辦一批凝心聚力的團(tuán)隊活動；鞏固一批成熟的黨建共建設(shè)成果；培樹一批“四強(qiáng)四優(yōu)”的黨支部和黨員。各支部要在創(chuàng)先爭優(yōu)方面做3件體現(xiàn)特色、取得實效的事情，每個黨員要在創(chuàng)先爭優(yōu)方面做1件發(fā)揮共產(chǎn)黨員先鋒模范作用的事情。這項活動在各級黨組織和黨員隊伍中激起了很大反響。

 

    工程分公司黨委副書記、紀(jì)委書記、工會主席張朝陽說，“931”計劃為爭先創(chuàng)優(yōu)活動注入了活力，在大項目、大投入工程建設(shè)中發(fā)揮了重要作用。張書記說，公司在管理上創(chuàng)一流業(yè)績，黨建工作也必須創(chuàng)一流，只有這樣，公司的發(fā)展才是全面的、平衡的。為此，公司黨委狠抓了支部建設(shè)和共創(chuàng)共建。在開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動時，公司黨委提出，支部上承黨委，下接黨員，其作用發(fā)揮如何，決定創(chuàng)先爭優(yōu)活動的效果。

 

    公司黨委下力氣狠抓支部工作，在開展動員時，黨委書記陸正平、副書記張朝陽對8個支部逐個進(jìn)行動員，8個支部全部制定了實施方案，8個支部全部開展了承諾活動，8個支部全部落實了黨委“931”計劃對支部提出的做3件事的要求，8個支部的黨員全部明確了在創(chuàng)先爭優(yōu)活動中要做的1件事，創(chuàng)先爭優(yōu)活動步子越邁越有力，越邁越踏實。為了把創(chuàng)先爭優(yōu)活動搞出特色，公司黨委與5家工程設(shè)計和建設(shè)單位的黨委開展了共創(chuàng)共爭活動，確定了共創(chuàng)共爭的內(nèi)容，確定了支部開展共創(chuàng)共爭的方案。創(chuàng)先爭優(yōu)活動越發(fā)貼近工作實踐，并在實踐中發(fā)揮出重要作用。

 

     有人統(tǒng)計一組數(shù)據(jù)，在前些年每修一公里高速公路，就有一個干部落馬。而神華煤制油化工工程動輒幾十億、上百億的投入，如果管不好干部就會帶來很壞的影響。公司紀(jì)委深知在工程公司開展黨風(fēng)建設(shè)和反腐敗工作的重要意義，明確向管理干部提出，業(yè)務(wù)能力要強(qiáng)，抵御誘惑的能力的也要強(qiáng)，管控部下的能力也要強(qiáng)；工程管理要安全，政治上更要安全，政治安全的紅線不能碰，政治安全的后墻不能倒。

 

   紀(jì)委加大黨員的廉政教育，通過誡勉談話、節(jié)日提前警示等教育方法，及時開展教育工作。制定和印發(fā)《廉潔談話制度》、《員工收受禮品、禮金登記和處理暫行規(guī)定》、《招標(biāo)投標(biāo)和采購工作監(jiān)督辦法》等一系列管理規(guī)定，加大招投標(biāo)的現(xiàn)場監(jiān)督，截止2010年10月底，共監(jiān)督詢價189個；共監(jiān)督招標(biāo)97個，對不適宜公開招標(biāo)和市場資源有限無法進(jìn)行招標(biāo)的項目，加強(qiáng)了監(jiān)督。同時，對清標(biāo)工作進(jìn)行了推動，對加強(qiáng)評委管理、投標(biāo)單位管理進(jìn)行了有力探索。用攻堡壘的做法開展審計工作，完成了《煤直接液化廠外供水單元》7個被審計項目115個問題的整改。嚴(yán)肅查處事故苗頭，公司對收到的6封舉報信全部查處，查處率100%，對8人進(jìn)行了誡勉談話，為公司挽回直接經(jīng)濟(jì)損失8萬余元。截止2010年10月，公司紀(jì)委共計收到公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、公司中層干部、普通員工主動上繳的金條、滋補(bǔ)品、名貴煙酒、購物卡、銀行借記卡、世博會門票等60余件，價值人民幣二十幾萬元，公司正風(fēng)正氣得以樹立。

 

    艱苦磨礪終有報，世界屋脊勇為峰。在一次總結(jié)大會上，陸正平指出，通過全體員工的努力，公司從無到有，從小到大，已經(jīng)實現(xiàn)了“三大跨越”，即實現(xiàn)了從單項目建設(shè)向項目群建設(shè)的跨越，從項目群管理向公司矩陣式管理的跨越，從單純的業(yè)主基本建設(shè)管理向涵蓋外委隊伍的“業(yè)主核心項目管理模式”的跨越。目前，榆林煤化工項目、鄂爾多斯SNG項目等六大前期如魚鱗式疊加項目正在穩(wěn)步推進(jìn)，公司正在向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)。

 

本網(wǎng)特約記者：張學(xué)文 張朝陽 周景倫 鄧 婷

編 輯：一帆