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　　寧夏煤業(yè)集團組建于2002年，2006年神華集團對其增資擴股，成立神華寧夏煤業(yè)集團（以下簡稱神華寧煤集團）。兩次戰(zhàn)略重組，為集團轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了新的動力，促使企業(yè)深入貫徹落實科學發(fā)展觀，由傳統(tǒng)粗放式生產(chǎn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代集約化經(jīng)營，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，一躍成為全區(qū)最大的優(yōu)勢骨干企業(yè)。2002—2011年，神華寧煤集團原煤產(chǎn)量由1574萬噸增長到7012萬噸，營業(yè)總收入由30億元增長到270億元，利稅總額由2億元增長到104億元，安全生產(chǎn)持續(xù)好轉(zhuǎn)，連續(xù)3年，原煤生產(chǎn)沒有發(fā)生死亡事故。

　　神華寧煤集團成功轉(zhuǎn)型的關鍵在于實施了科學的發(fā)展戰(zhàn)略，由過去單純的開發(fā)性企業(yè)轉(zhuǎn)變成為集煤炭規(guī)模開發(fā)、轉(zhuǎn)化和深加工全方位經(jīng)營的企業(yè)集團。通過實施煤炭規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略，使全區(qū)煤炭生產(chǎn)規(guī)模跨入了全國前列。在發(fā)揮寧東整裝煤田優(yōu)勢的基礎上，集團跨區(qū)域開發(fā)內(nèi)蒙古鄂爾多斯上海廟礦區(qū)煤炭資源，形成與寧東煤田優(yōu)勢互補、資源共享、協(xié)同發(fā)展的新格局。目前，寧東煤炭基地生產(chǎn)和在建礦井規(guī)模達到了1億噸以上，規(guī)模效應初步顯現(xiàn)。通過實施煤炭轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，不斷拓寬產(chǎn)業(yè)空間。集團依托科技進步，按照“重點項目突破、橫向復制放大、縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈”的思路，重點發(fā)展煤制油、煤制氣、煤制烯烴、煤制甲醇、甲醇制聚甲醛等項目，實現(xiàn)煤炭就地轉(zhuǎn)化。目前，不斷延伸的產(chǎn)業(yè)正在形成集團新的利潤增長極。通過實施煤炭深加工戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品附加值。以太西無煙煤為載體，重點研發(fā)太西無煙煤稀有煤種的深加工與轉(zhuǎn)化，著力發(fā)展超低灰煤、活性炭、碳素、石墨制品等高端產(chǎn)品，逐步實現(xiàn)了太西無煙煤由燃料到重要化工原料的轉(zhuǎn)化。深加工及綜合利用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，大幅提升了煤炭的附加值。這三大戰(zhàn)略的實施，使神華寧煤集團向著國家億噸級煤炭基地、世界級現(xiàn)代化煤化工基地、國家級炭基材料研發(fā)基地和國家級循環(huán)經(jīng)濟示范園區(qū)、世界一流能源化工企業(yè)的方向穩(wěn)步邁進。

　　發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必然要以企業(yè)運行機制與組織制度的創(chuàng)新為保障。集團抓住有利時機，積極推進企業(yè)戰(zhàn)略管理、技術研發(fā)、民主決策、人力資源配置和基層黨組織建設等制度創(chuàng)新，以創(chuàng)新促轉(zhuǎn)型，以創(chuàng)新促發(fā)展。通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，有效解決了以往產(chǎn)業(yè)分散、企業(yè)點多面廣、業(yè)務龐雜、管理體制不暢、管控不到位等問題。通過全面預算管理、績效考評、薪酬激勵約束三項機制的建立與完善，構(gòu)筑起了集團科學有效的管控模式，全面提升了管理水平。通過研發(fā)機制創(chuàng)新，實現(xiàn)了資源保護性開發(fā)和環(huán)境綜合治理同步進行。新型生產(chǎn)技術的應用使礦區(qū)的大氣、水、噪音、固體廢物等污染物得到有效治理，環(huán)境狀況顯著改觀。通過決策機制的創(chuàng)新，集團上下形成了有效監(jiān)督、各負其責、協(xié)同運作的治理模式和工作機制，全面提升企業(yè)科學決策水平，保障企業(yè)始終運行在科學發(fā)展軌道上。集團始終秉持職工是企業(yè)主人的理念，創(chuàng)新人力資源配置，大幅提升了人均勞動生產(chǎn)效率。集團通過實行定崗定員、員工總量控制、人員競爭上崗的人事制度，將內(nèi)部生產(chǎn)管理單位由110個精簡到46個，總部機關部門由23個精簡到16個，總部機關人員由540人精減到356人，人力資源得到優(yōu)化配置。在此基礎上，集團確立了以崗位效益工資為主體的薪酬管理體系，員工的工作積極性得到充分發(fā)揮。在發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，集團緊緊扭住基層黨組織建設創(chuàng)新，提升黨建科學化水平。率先在全國國有企業(yè)基層黨組織換屆選舉中推行了“公推直選”，即采取黨員推薦、黨員自薦和黨組織推薦相結(jié)合，公開推薦基層黨組織委員、書記和副書記候選人，通過基層黨組織黨員大會直接選舉產(chǎn)生基層黨組織委員、書記和副書記，并推廣到了團委、區(qū)隊、班組等單位，取得了良好的效果。這些做法和經(jīng)驗，得到了中組部、國資委等中央部委的充分肯定。

　　總結(jié)神華寧煤集團成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，可以說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，關鍵在于順應宏觀經(jīng)濟中長期發(fā)展的規(guī)劃，符合市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，揚長避短，將中央企業(yè)管理優(yōu)勢與地方企業(yè)資源優(yōu)勢有機地結(jié)合起來，促進產(chǎn)業(yè)升級。

　　首先，轉(zhuǎn)型是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。寧夏煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展方式是煤炭開采與銷售，主營業(yè)務單一、粗放經(jīng)營，既不利于集團的可持續(xù)發(fā)展，也不符合國家轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的要求。只有調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、依托科技創(chuàng)新、走資源節(jié)約和環(huán)境友好的發(fā)展道路，才能順應轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的趨勢。只有轉(zhuǎn)型才能拓展企業(yè)的生存空間，否則將被市場淘汰。神華寧煤集團緊緊跟隨國家轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的步伐，不走挖煤賣煤的老路，通過實施煤炭轉(zhuǎn)化和煤炭深加工戰(zhàn)略將企業(yè)帶上轉(zhuǎn)型之路。實踐證明，轉(zhuǎn)型為集團創(chuàng)造了新的利潤增長點，為集團的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎，轉(zhuǎn)型發(fā)展已成為企業(yè)的必經(jīng)之路。

　　其次，轉(zhuǎn)型要以政府為主導、以市場為動力。地方與央企戰(zhàn)略合作，是現(xiàn)階段實現(xiàn)股權多元化、促進發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、推動地方特別是中西部地區(qū)經(jīng)濟社會快速發(fā)展的有效形式。寧夏經(jīng)濟總量小，大型企業(yè)少，僅靠自身力量推動地方經(jīng)濟建設略顯薄弱。為加快寧東能源化工基地建設，促進區(qū)域經(jīng)濟跨越式發(fā)展，需要借力發(fā)展。在寧夏回族自治區(qū)黨委、政府的主導下，寧夏和神華從戰(zhàn)略高度與長遠發(fā)展出發(fā)，本著“做大做強、優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合、實現(xiàn)共贏”的原則，實現(xiàn)了地方政府與中央企業(yè)的有機結(jié)合。央企的人才、資金、管理、技術和市場優(yōu)勢全面融入寧煤集團，為其轉(zhuǎn)型發(fā)展注入強勁動力，實現(xiàn)了地方經(jīng)濟發(fā)展與央企做大做強的雙贏。

　　再次，轉(zhuǎn)型發(fā)展的本質(zhì)要求是體制機制的創(chuàng)新。企業(yè)重組的目的不僅要實現(xiàn)規(guī)模的擴張，更重要的是實現(xiàn)質(zhì)的全面提升。要實現(xiàn)質(zhì)的提升，絕不能停留在形式上的重組，而應進行深度重組。在神華寧煤集團的戰(zhàn)略重組中，對企業(yè)資源、組織結(jié)構(gòu)、管理體制、運營模式和企業(yè)文化等要素進行了系統(tǒng)科學的規(guī)劃、再造和創(chuàng)新，強調(diào)以專業(yè)化、集約化、扁平化為方向的管理變革，與神華集團的管理體制和運營模式進行全面對接和深度融合，成功地助推了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。（王儉）